„WIE KOMMT PROJEKTMANAGEMENT IN KLEINEN UND MITTLEREN KOMMUNEN ANS LAUFEN?“

Personalknappheit und Aufgabenverdichtung sind längst auch in Verwaltungsbetrieben angekommen. Warum sollten Kommunen vor diesem Hintergrund neue Arbeitsweisen, warum ausgerechnet jetzt Projektmanagement einführen?

Ähnlich könnte man fragen, warum wir beim Zähneputzen eine Zahnbürste verwenden.

Projektmanagement ist kein Selbstzweck, sondern notwendiges Handwerkzeug, um bestehende Projektaufgaben in Kommunen effektiv bewältigen zu können.

Pflichtaufgaben richtig machen

Die Projektlandschaft der Kommunen ist bereits heute vielfältig. Allein der Bau von Infrastrukturprojekten wie Straßen und Brücken stellt Kommunen und Kreisverwaltungen vor große Herausforderungen. Darüber hinaus stehen für Kommunen in den nächsten Jahren wichtige gesetzliche Vorgaben an, die sie umsetzen müssen, wie z.B.:

Das Klimaschutzgesetz, bei dem Maßnahmen zur Umsetzung der Klimaziele auf lokaler Ebene ergriffen werden müssen, oder

das Digitalisierungsgesetz, bei dem im Rahmen des Onlinezugangsgesetzes (OZG) Kommunen ihre Verwaltungsleistungen bereits bis Ende 2022 digital hätten anbieten müssen, was fortlaufend noch Probleme in der Umsetzung schafft, sowie

das Integration und Teilhabegesetz, was von den Kommunen die Schaffung spezifischer Maßnahmen und Programme zur Förderung und Integration von Migranten und Menschen Behinderungen fordert.

Weitere Gesetze wie zur Daseinsvorsorge, zur Mietpreisbremse, zum Bau- und Planungsrecht, zum Umwelt- und Naturschutz sowie zu Kindertagesstätten und Schulen sind von den Kommunen zu erfüllen.

Statt zu fragen: „Können wir uns die Einführung von Projektmanagement in unserer Verwaltung leisten?“ sollte die Frage andersherum lauten: Können es sich Verwaltungen leisten, ihre zahlreichen Projekte ohne professionelles Werkzeug zu bearbeiten? Getreu dem Bauarbeiterspruch „Schlechte Arbeit muss nicht billig sein“ werden Projekte ohne Projektmanagement nicht nur teuer, sondern frustrieren motivierte Mitarbeitende und stoßen bei Bürger*innen auf wenig Verständnis.

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

Zu Beginn kann es helfen, Projekte in ihrer Bedeutung von Standardprozessen abzugrenzen. Projekte haben einen Beginn, ein Ende, ein spezifisches Ziel, müssen beauftragt, geplant, gesteuert und erfolgreich abgeschlossen werden. Sie sind in ihrer Art einzigartig, nicht von einem Fachbereich, einem Amt alleine zu bewerkstelligen und benötigen in der Regel eigens für das Projekt bereitzustellende Ressourcen und freigestellte Mitarbeitende.

Selbstverständlich sind nicht alle Projekte gleichermaßen anspruchsvoll. So gibt es auch in Verwaltungen Routineprojekte, die mit geringem Aufwand bearbeitet werden können. Sobald es sich aber um komplexe Standardprojekte, Innovationsprojekte oder Pionierprojekte handelt, ist der Einsatz von professionellem Projektmanagement erforderlich.

Professionalisierung von Projektmanagement: ja! Aber wie?

Die Rollen in kommunalen Projekten sind vielfältig. Sie umfassen die Projektleitung, Fachabteilungen, die eine spezifische Expertise einbringen, externe Dienstleister sowie die betroffenen Bürger*innen.

In der Klärung der Projektleitung liegt bereits die erste entscheidende Herausforderung für ein professionelles Projektmanagement, etwa wenn es keine Projektleiter*innen gibt, weil niemand aus dem Alltagsgeschäft dafür freigestellt werden kann. Also übernimmt eine Sachgebiets- oder eine Amtsleitung die Federführung eines Projektes, hat dafür aber nur eine geringfügige Kapazität infolge wesentlicher anderer Aufgaben frei. Darüber hinaus zeigt sich rasch, dass die Projektleitung aus der eigenen Linie heraus an die Grenzen eben dieser stößt, wenn Ressourcen aus anderen Fachabteilungen und Ämtern benötigt werden. Manche Projekte werden auch einzelnen Sachbearbeiter*innen übertragen mit dem Hinweis, das irgendwie „mitzumachen“. Das „Irgendwiemitmachen“ von Projekten neben dem Alltagsgeschäft erweist sich schnell als so realistisch wie „ein bisschen schwanger“ zu sein mit dem Ergebnis: Es kommt nichts Gescheites dabei raus!

Dazu kommt, dass kommunale Projekte häufig mit einer diffusen Auftrags- und Rollensituation starten in der Hoffnung darauf, die Dinge würden sich im Laufen der Projektdauer klären. Tun sie aber meistens nicht. Mit den hinlänglich bekannten Folgen: Kostenexplosionen, Zeitverzögerungen und Reputationsschäden, gescheiterte Projekte.

Was ist demnach zu tun? Zuerst braucht es in Kommunen eine Grundakzeptanz für die Rolle der Projektleitung, die sich außerhalb der Liniengrenzen im Querschnitt zu den übrigen Fachämtern bewegt und bewegen darf. Das bedeutet, diese Projektleiter*innen müssen mit Befugnissen und zeitlichen Ressourcen ausgestattet und durch Qualifizierungen in die Lage versetzt werden, Projekte aufzusetzen, zu planen und zu steuern.

Anhand der qualitativen und quantitativen Aufgaben von Projektleitungen wird klar, dass diese nicht nebenher erledigt werden können:

1.   Projektziel klären (Inhalte, Ziele mit Auftraggeber abstimmen und abgrenzen)

2.   Projektplanung (Inhalte gliedern, Aufwand, Kapazitäten, Termine, Kosten planen, Risiko-Analyse vornehmen, Aufgaben verteilen, Meilensteine, Zwischentermine festlegen, Strukturierung, Rahmenbedingungen und Umwelteinflüsse klären – Stakeholderanaylse vornehmen)

3.   Projektsteuerung (Statusberichte, Teamsitzungen, Team führen)

4.   Projektcontrolling (Bilanz über Projektverlauf ziehen, korrigierend eingreifen)

5.   Qualitätssicherung (Ergebnis- und Qualitätsverantwortung wahrnehmen)

6.   Projektabschluss (Übergabe bzw. Abnahme des Projektes, Korrekturen, Review, Ergebnis feiern)

Projektorientierte Verwaltungsvorstände

Auf Seiten der internen Auftraggeber, in Kommunen meistens der Verwaltungsvorstand, ist ein projektorientiertes Umdenken nötig. Statt Themen oder Herausforderungen in die Ämter zu geben in der Hoffnung, dass sich dort die Dinge irgendwie klären, sollte Zeit und Konzentration für Ziel- und Auftragsklärung erbracht werden:

¨   Was genau soll das Ergebnis des Projektes sein?

¨   Was soll es unbedingt leisten, können, was nicht?

¨   Wer soll es benutzen?

¨   Für welchen Preis?

¨   Und wann soll es fertig sein?

¨   Welche gesetzlichen Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen?

¨   Welche Erfahrungen liegen auf diesem Gebiet vor?

¨   Was sollte unbedingt vermieden, was beibehalten werden?

Idealerweise stellt die Projektleitung diese Fragen, bringt Einflussfaktoren und Risiken in Erfahrung bzw. weist darauf hin und stimmt sich über notwendige Maßnahmen mit dem Verwaltungsvorstand ab.

Projektorganisation vorbereiten

Im nächsten Schritt ist die Projektvorbereitung in der Organisation wesentlich.

¨   Wie gliedert sich das Projekt in die Organisationsstruktur ein?

¨   Wer ist wofür verantwortlich und befugt?

Kompetenzen, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Pflichten müssen eindeutig geregelt werden, sonst sind Konflikte vorprogrammiert.

Klassische Instanzen im Projektmanagement sind neben der Projektleitung der

¨   Lenkungsausschuss, der je nach Volumen und Bedeutung eines Projektes der Projektleitung und dem Team vorgeschaltet ist, um Projektaktivitäten zu überwachen, Budgets freizugeben und die Personalauswahl zu verantworten, sowie der

¨   Fachausschuss, der als beratendes, unterstützendes Gremium ohne Entscheidungsbefugnis Informationen und Austausch zwischen Fachabteilungen und Ämtern fördert.

Projektleitung in Kommunen

Ein Projekt steht in Ihrer Kommune vor der Tür. Wie nun starten Sie als Projektleitung und was müssen Sie im Verlauf beachten?

¨   Halten Sie Ihre Verantwortung als Projektleiter*in im Blick: Einhaltung des Budgets, der Termine und die Qualität

¨   Betreiben Sie ein gezieltes Risikomanagement: Analysieren Sie vor Projektstart mögliche Risiken, treffen Sie entsprechende Vorsorge und halten Sie Notfallpläne bereit.

¨   Machen Sie eine Stakeholder-Analyse: Erfahren Sie so, wer sich für das Projekt interessiert und wer wie viel Einfluss hat. Leiten Sie daraus Maßnahmen ab, mit denen Sie Unterstützung erhalten und Widerstände gegen Ihr Projekt auflösen.

¨   Klären Sie im Vorfeld Ihre Projektorganisation Ihre Kompetenzen und Weisungsbefugnisse.

¨   Stellen Sie Ihr Team kompetent zusammen: Achten Sie nicht nur auf fachliche, sondern auch auf persönliche Eigenschaften und schwören Sie Ihr Team auf die Projektziele ein.

Meilensteine und Projektstrukturpläne

Gliedern Sie Ihren Projektverlauf in sinnvolle Phasen. Diese Phasen definieren Sie als Meilensteine. Jeder Meilenstein bildet den Abschluss einer Phase.

Ein Meilenstein könnte sein:

¨   ein in sich geschlossenes Arbeitsergebnis

¨   die Erreichung eines Teilziels

¨   der Zeitpunkt für ein Review oder eine Teilabnahme

Projektstrukturpläne können besonders bei komplexen Projekten helfen, den Überblick zu behalten:

¨   Alle notwendigen Arbeiten werden erfasst und in einen logischen Zusammenhang gebracht.

¨   Für jede Teilaufgabe können Sie Ergebnisziele, Personal- und Materialaufwand ermitteln und später leichter kontrollieren.

¨   Aus dem Projektstrukturplan können Sie die Termin- und Kostenpläne ableiten. Er bildet auch idealerweise den Ausgangspunkt für die Projektdokumentation und Projektberichte.

¨   Als Projektleiter*in bekommen Sie Entscheidungshilfe, ob die Bildung von Teilprojekten notwendig wird. Die Hierarchisierung in Teilprojekte ermöglicht eine sinnvolle Verteilung der Projektmanagement-Kompetenzen.

Legen Sie Projekttermine entlang der Ressourcen fest

Planen Sie nicht im Kopfstand zuerst Termine und dann Ressourcen, sondern mit gesundem Menschenverstand und beiden Beinen auf der Erde zuerst die Ressourcen:

¨   Zuerst die Ergebnisse: Was soll dabei herauskommen?

¨   Was ist der dafür nötige Aufwand?

¨   Welche Kosten verursacht dieser Aufwand?

¨   Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, um den Aufwand zu leisten?

¨   Wie lange dauert das mit diesen Ressourcen?

Fazit: Damit Sie Ihr kommunales Projektmanagement ans Laufen bringen…

…stellen Sie sicher, dass Ihre Projektleitung unabhängig von der Verwaltungslinie mit dem Projektrahmen entsprechenden Entscheidungs- und Weisungskompetenzen ausgestattet sind. Ermutigen, qualifizieren und coachen Sie Ihre Projektleiter*innen dabei, sich mit dem Verwaltungsvorstand über Ziele, Kosten und Risiken abzustimmen und tragen Sie mit dazu bei, dass die Stimme der Projektleitungen Gewicht erhält.

Nutzen Sie Ihre bereits vorhandenen kurzen Wege und Netzwerke. Denn Sie setzen als Kommune bereits längst die meisten Aufgaben im Querschnitt um!

Beziehen Sie die Linienvorgesetzten von Anfang an ein, informieren und qualifizieren Sie diese genauso wie die avisierten Projektleiter*innen, damit Sie Ihre Projekte wirklich mit gemeinsamen Kräften stemmen.

Gehen Sie die Veränderung zum professionellen Projektmanagement mit Bedacht an. Wählen Sie zu Beginn ein bis maximal drei Pilotprojekte aus, an denen Ihre Organisation „üben“, Erfahrungen sammeln kann. Sorgen Sie in einem Lenkungsausschuss zur Einführung des Projektmanagements für Austausch, Feedback und setzen Sie von dort aus erforderliche Verbesserungen um.

Sorgen Sie durch fortlaufendes Monitoring über alle Projekte hinweg dafür, dass Ihr Projektmanagement sich dauerhaft etabliert. Hierbei unterstützen Projektcoaching für Projektleitungen und Teams, Seminare zu Methoden, Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktklärung im Team sowie Teamworkshops für laufende Teams Ihren Veränderungsprozess.